Гор, сейчас вы — советник ректора московской школы управления Сколково, но многие, в том числе и я, помнят вас как сооснователя и руководителя компании Тройка Диалог. С точки зрения HR-бренда Тройка Диалог была одним из самых желанных мест работы для выпускников лучших вузов. Как вам удалось создать такую компанию?

Сперва надо договориться на самом верху компании, куда и как ей следует двигаться, какие у нее цели и как она измеряет свою успешность. У нас одним из измерителей успеха было то, что мы были лучшим работодателем в своей сфере. Такая задача была поставлена не только HR, но и всей команде.

По каким критериям определяется лучший работодатель?

Критерии внешние — понятно, что должны оценивать только независимые источники. Пару раз мы получали премию «HR-бренд года». Наши корпоративные СМИ также получали награды несколько лет подряд. Но самое главное — была такая студенческая газета «Акция», в которой студенты выбирали лучшего работодателя. Там мы заняли шестое или седьмое место, но для себя мы стали победителями. В первых строчках этого рейтинга были Google и Apple, у которых на тот момент в России даже представительства не было, но люди выбирали эти бренды как работодателей мечты.

Вы выработали какую-то определенную стратегию, чтобы достичь таких результатов?

Самые сложные на первый взгляд вещи оказываются самыми простыми. Но с другой стороны, вот эти самые простые вещи очень сложно выполнять. Рубен (Рубен Варданян — CEO и председатель совета директоров группы компаний «Тройка Диалог» - прим. VCV.ru) четко понимал, куда нам надо двигаться, поэтому нам было легко транслировать эту стратегию. У нас было около 40 каналов внутренней коммуникации, которые опускали всю эту информацию вниз, разжевывая так, чтобы ни у кого не было ощущения неизвестности или недосказанности. И любой человек, вне зависимости от своего уровня в компании, понимал, куда направляется наша большая машина.

Были какие-то нестандартные каналы коммуникации? Кроме объявлений на кухне и e-mail рассылок.

Каждый понедельник Рубен или кто-то из заменяющих его топ-менеджеров рассказывал все, что произошло за предыдущую неделю и что планируется сделать на следующей. Всем сотрудникам. Там же мы представляли новичков, освещали повышения и уходы, чтобы не было массированных слухов. Естественно, это переводилось синхронно на английский язык, потому что наша компания была двуязычной, с отделениями в Лондоне и Нью-Йорке. Потом материалы встречи перекладывались на бумагу, транслировались в Интранете, основные выдержки оттуда попадали в какие-то другие каналы коммуникации. Чем больше мы давали информации, тем больше люди брали на себя ответственность. Казалось бы, простая вещь. Но попробуйте каждую неделю в одно и то же время проводить такие встречи для всех сотрудников на протяжении многих лет.

У вашей компании был слоган «Легко не будет, будет интересно». Как вы его сформулировали?

Этот слоган был придуман для стажерской программы. Это было единственное окно в компанию для людей без опыта. Воронка была достаточно большая, безумный конкурс на место. Стажеров мы обучали и давали возможность общения с менторами. Они не просто так проходили через все эти тяжелые круги: лучшие из стажеров оставались работать в нашей компании.

Я знаю, что вы спрашивали у кандидатов на стажерские программы про их мечты.

Да.

Почему вам это было важно?

Наша миссия в компании звучала так: «Мы создаем будущее сегодня, чтобы завтра подняться выше мечты». Соответственно, на входе мы должны были понять, о чем же ребята мечтают. Мы даже вели статистику мечт. 24% кандидатов хотели иметь домик где-нибудь в деревне или хорошую машину. Но если вы приходите работать в нашу компанию, вы должны мечтать о чем-нибудь великом. Мы использовали различные приемы игротехники, которые позволяли всем знать миссию компании назубок и немного меняли мировоззрение ребят.

Вы помните самые большие мечты, о которых вам рассказывали на входе кандидаты?

По статистике, около 2-3% ребят мечтали поменять мир: сделать так, чтобы не было войн, болезней. И чаще всего именно из этих людей вырастали партнеры.

То есть существует некая связь между величиной мечты и дальнейшей карьерой?

Есть связь между ценностями, потому что партнерство — это не акционерство. Партнерство основывается на ценностях. Самые большие ошибки при выборе партнеров делаются тогда, когда ты идешь на сделку с совестью и берешь нужного именно в этот момент специалиста на работу, даже если ваши общечеловеческие ценности не совпадают.

Как выявить эти ценности?

Только на личном интервью. Я практически всегда за пять минут прохожу резюме и затем 40 минут расспрашиваю человека о его детстве. Мне интересно, кто он, откуда, кто родители, бабушки, дедушки, как он к ним относится, кем был в классе, лидером или нет, стоял ли на школьной сцене, был ли чемпионом по какому-то виду спорта и так далее. За час разговора можно почувствовать, твоей это масти человек или нет. А дальше человек отправляется на испытательный срок, вы начинаете работать вместе и уже «в бою» понимаешь, можно ли с ним в разведку.

Как определить, какие ценности должны лежать в основе компании?

Надо выбрать объекты, вокруг которых будут описаны ценности. Мы работали в таком бизнесе, где все активы уходят в семь часов вечера домой, следовательно, сотрудники — это ценность №1. В любой компании есть клиенты — это ценность №2. Бренд, репутация — тоже ценность, за которой следит компания. Общество тоже может быть ценностью — когда нам не все равно, что происходит в мире. У нас была еще одна ценность — чувство юмора. Она не была официальной, но при наборе людей нам было очень важно выявить это качество.

А как проверить, есть ли чувство юмора?

Это субъективная оценка. Мы все бывшие КВНщики. Я на интервью часто просил кандидата рассказать интересную историю или анекдот, потому что для открытого, не зажатого человека это не будет проблемой. Мне приятно работать с людьми, у которых есть чувство юмора.

Я слышал, что вы лично проводили собеседования даже на позиции сотрудников ресепшн. Почему?

Мне было интересно. В Тройке Диалог было много историй, когда из курьеров вырастали директора, или главные юристы, или глава административного отдела. Эти истории успеха внутри компании очень важны. Если сотрудник видит, что он может получить новые знания и вырасти внутри компании — это лучшая мотивация.

Как вы считаете, за управление людьми отвечает HR или бизнес?

Лидеры управляют не людьми, а процессами. Они делают так, чтобы людям было интересно работать в компании. HR – довольно сильная стратегическая функция, которая помогает этим лидерам, стоит рядом, иногда даже обслуживает их и дает определенный сервис: набор персонала или обучение. Лидеры должны быть довольны этим внутренним сервисом, в противном случае они начинают строить свой параллельный HR. В нашей компании раз в полгода проводились опросы, чтобы определить качество внутреннего сервиса — и от этого в том числе зависела дальнейшая бонусная система.

И каким должен быть HR, чтобы получить максимальные баллы?

Опять же, это улица с двухсторонним движением. Если лидер компании или направления не понимает ценности HR, то наверное, прежде всего надо любыми способами объяснить ему важность этого сервиса. Когда вы слились с лидером в инь-янь, становится намного легче. К сожалению, HR не всегда бывает качественным. В последнее время профессионализм HR-специалистов в России очень сильно вырос, но все равно еще остаются HR-руководители, которые не совсем могут предоставить правильные услуги внутри организации, стать партнером лидеру и толкать бизнес вперед. Это самая сложная задача.

На ваш взгляд, как в будущем поменяется роль HR в бизнесе?

Скорее поменяются сервисы внутри HR. Они станут более автоматизированными, тот же набор персонала. Конечно, мы никуда не уйдем от личного интервью, но, например, анализ кандидатов будет более технологичным. Уже есть большие программы, которые помогают рассчитать определенные данные и быстро выдать информацию. У нас в «Тройке» стоял SAP. Дорогущая программа, которая существенно экономила нам время и быстроту принятия решений. Возвращаясь к вашему первому вопросу…

Почему у вас было комфортно работать?

Да. В том числе, потому что новые сотрудники становились эффективными очень быстро. В первый же рабочий день человек получал стол, стул, пропуск, настроенный компьютер, менторов, которые вводили его в курс дела — и уже через два месяца он был боевой единицей. У многих компаний это занимает до полугода.

Это общая культура компании, не только заслуга HR-отдела.

Естественно. Мы разбили всю компанию на политики и процессы, у каждого из них был хозяин. А так как многие политики и процессы были кросс департаментскими, то они стояли превыше амбиций руководителей каких-либо отделов. То есть если глава HR была хозяйкой процесса по найму персонала, значит и безопасность, и админ, и IT в этом процессе подчинялись ее командам. А она, в свою очередь, следила за тем, чтобы все складывалось как надо. И тогда об этом уже никто не задумывается, оно само собой начинает передаваться по наследству от одного поколения к другому.

В Тройке вы очень много времени уделяли обучению персонала. Как вы считаете, ответственность за обучение больше лежит на человеке, который стремится построить карьеру, или на компании, которая развивает свою рабочую силу для достижения лучших результатов?

На лидере. Понятно, что у всех есть какая-то роль, но именно руководитель должен понимать: надо поднимать общий уровень образования, или скоро откроются новые направления, и надо этому учиться, или надо подтянуть лидерские качества менеджеров.

Давайте поговорим о вашей работе в Сколково. Сейчас многие полагают, что образование движется в сторону мобильности: короткие программы по пять минут в день. Тогда зачем люди выделяют себе год или полтора на учебу в школе бизнеса?

Надо понимать, почему люди идут учиться, что ими движет — если говорить об executive MBA. У каждого человека в среднем возрасте наступает момент, когда ему не интересно. Когда каждый день стандартный, как день сурка. Когда ты в принципе не понимаешь, зачем живешь и приходишь каждый день на работу. Именно поэтому многие хотят уйти из корпорации в благотворительность. В Сколково люди приходят за нетворкингом, чтобы найти новых друзей, эмоции, может даже влюбленности. И только потом за определенными знаниями, потому что в принципе бизнесмены уже все знают. Это вторая задача Сколково - структурировать все в голове, заполнить пробелы. Третья — показать новый мир, за пределами зоны комфорта. Мы очень часто делаем программы в Кремниевой долине или в Китае, чтобы людям было интересно. Учим на своем примере, потому что главная задача лидера — сделать так, чтобы сотрудники интересовались своей работой, приходили с радостью, а не мучились и в шесть часов вечера образовывали очередь у лифта. Это зависит и от того, управляют ли они с помощью страха или с помощью любви.

Как это связано с образованием?

Мы учим этому. Во всяком случае, мои лекции в основном посвящены теме управления с помощью страха или любви. Есть шесть основных мотиваторов: деньги, власть, страх, любовь, интерес и признание. Если руководители применяют в качестве основного мотиватора страх — сотрудники работают не с интересом, а за деньги.

А в Тройке какой был мотиватор? Любовь?

Можно просто посмотреть кабинет руководителей Тройки и все понять. Там не было грозных секретарей за дубовыми дверями, например. Всех руководителей было видно, они сидели в таких стеклянных коробках. Но большую часть времени они проводили не в кабинете, а в переговорных или в кафе — там можно делать намного больше эффективных встреч, нежели в офисе.

Одним из трендов вы назвали переход из корпораций в благотворительность. Откуда он появился? Люди больше не хотят зарабатывать деньги?

Люди хотят больше смыслов. Если им не понятно, куда эта организация движется, они хотят перейти даже на более низкие позиции, но в понятные структуры, которые как-то меняют мир. Кроме того, эта индустрия развивается намного быстрее, чем вы думаете.

Благотворительность?

Да. Внедряются бизнес-законы, благотворительные организации растут и становятся очень серьезными игроками на рынках. И заодно есть внутреннее ощущение: я могу рассказать детям перед смертью, что я не просто так прожил эту жизнь, являясь примером для многих. Потеря смыслов — основной мотиватор уйти в эту индустрию.

Я знаю, что вы тоже занимаетесь благотворительностью…

Да, у нас с друзьями фонд «Друзья», извините за тавтологию.

Расскажите, пожалуйста, подробнее.

У фонда трое учредителей: я, Ян Яновский и Дмитрий Ямпольский. Мы помогаем другим фондам. У нас есть программа, которая приводит профессионалов возглавить различные направления из подопечных благотворительных фондов. Очень сложно объяснить донорам фонда, почему топ-менеджеры стоят так дорого. Мы берем на себя эту нагрузку, и два года оплачиваем их компенсации, за это время они должны найти новые решения, как платить уже самим себе зарплату. Мы занимаемся обучением, потому что не все фонды могут себе позволить вытащить деньги, направленные на лечение ребенка или помощь старикам, и пустить их на образование специалистов. Также мы создаем банк времени — это интеллектуальное волонтерство. Например, вы не можете инвестировать деньги в благотворительность, но можете поделиться своим профессиональным временем: оказать юридические услуги или поработать профессиональным дизайнером.

К вам может обратиться любой благотворительный фонд?

Нет. Как не заработать всех денег, так и не помочь всем фондам. Мы за качество, а не за количество. Каждый год наш экспертный совет — 11 человек, которые возглавляют крупнейшие благотворительные организации в России — выбирает пять фондов, которым мы будем помогать. В следующем году мы будем работать с московскими фондами «Старость в радость» и «Детские сердца», питерским «Ночлежка» и новосибирским «Солнечный город».

А школа профессий будущего «Краш Про»?

Это бизнес. В свое время я понял, что в России мне интересно заниматься образованием как бизнесом. Раньше у нас были Дворцы пионеров, которые давали нам мечты. С развитием новых технологий появилась необходимость создания нового вида Дворцов пионеров. Так мы создали «Краш Про», я и мои партнеры: Наргиз Асадова, Александр Аврамов, Марина Левашова и Игорь Никитин. Сейчас в школе девять мастерских, куда приходят заниматься дети разного возраста.

Расскажите про ваше увлечение роботами.

Это тоже образовательный бизнес. Мы поняли, что Россия потеряла лидерство в инженерии, когда начался мировой тренд. Миссия «Корпорации роботов» — возрождение инженерной элиты страны. Почти миллион человек прошел только через выставку «Бал роботов», битва роботов «Бронебот» собирала три дня подряд "Олимпийский" в прошлом феврале, в стране открывается все больше роботехнических кружков — и мы этому очень рады. Детей надо заинтересовать.

Роботы все чаще заменяют человеческий труд. Верите ли вы, что роботы когда-нибудь будут управлять людьми, а не наоборот?

Нет, я в это не верю, хотя сейчас об искусственном интеллекте только ленивый не говорит. Может быть, мы избавимся от ручного труда, но человек должен творить, работать с чувствами, управлять с помощью любви, в конце концов — этим мы отличаемся и, надеюсь, будем отличаться от роботов.

Гор, что вы можете посоветовать начинающим бизнесменам, которые хотят построить такую же успешную компанию, как Тройка Диалог?

Управляйте мечтами так, чтобы вокруг вас собирались люди, которые вам верят. Руководите ими с помощью любви. Умейте отдавать и делиться. И помните, что не в деньгах счастье.